企业传播笔记

　　不多说，看仔细。希望同学们能了解怎样更得体地使用它们：

　　图文来源：Microsoft typography

　　Bartle Bogle Hegarty，这家以创意著称的Agency新近为Johnnie Walker设计了6集TVC（1集预告片+5集正片）。剧情围绕4个创业好友展开，强调“朋友给我鼓舞，我朝梦想迈步”的Keep Walking理念。

　　最抢眼部分还不是这几集TVC，而是OgilvyOne配合BBH为客户做的在线推广。在这个Mini Site里，除了浏览、下载广告片，你还可以看到同主题剧情漫画，下载壁纸与手机铃声，甚至还有4款Flash Game可供访客互动。陈奕迅打造的主题音乐贯穿始终。

　　这只是Johnnie Walker 2008 Campaign的线上环节之一。通过强力媒介购买和病毒传播，辅以线下公关活动，应当对Johnnie Walker想要争取的年轻都市新贵具有相当大蛊惑力。

　　个人观点，不代表公司立场。

　　在北京出差，又见了周源。那晚，由于路远时间几乎满载，不得不让他等到了凌晨。回来后，看到了他写的《梦游网龙》后续：

 　　前天在民族饭店见到了网龙公司总裁刘路远，他有一切玩网络的特质－－比我想像中要年轻，穿着运动鞋和格子衬衣，像一个还在大学里念书的学生。

　　由于之前去福州感受了网龙独特的气场，我一直在猜想这家公司十年以后会是什么样子，可以明确的是这家纯利增长700%的公司的高成长性关键来自于行业特性－－一脚踩在了网络游戏的引爆炸点上，那么，网龙分权、共享和协作的管理体系以及类似于Google美国山景总部的工作环境是不是公司的核心竞争力之一呢？

　　于是我把这个问题抛给了这位年轻的总裁，我觉得于网龙公司战略──市值加零，眼下网龙的管理体系虽然看上去很美，很热闹，但归根到底这还是一个面向内部的自发性的体系，而不是一个面向外部的自适应的组织。在公司下一步做大做强时，所有热闹的一切都会变成模棱两可的混乱，公司也将面临转型的难题。刘路远的答案却出乎我的意料，他说他越来越觉得眼前的混乱是自然的。

　　所谓自然的原因，无异于两点，一是公司发展的路径依赖决定的，在暴发增长后的回归点之前一定是混乱不堪；二则是即使公司进入了新的增长期，混乱将升级为“完美的混乱”，热闹将升级为“高产的热闹”，而一切都并不需要大动手术。

　　网龙公司的内部员工可以简单分为2类，核心生产类和流程服务类。网龙把一天24小时划分为22个班次，一般半夜来上班的，通常都提供核心生产力的员工，如核心游戏策划人员、关卡设计人员。这些能够产生精妙创意的设计师也许会耗费数天、数月，产出一点点灵感。他们应该是“不需要”管理的，而需要的是只一个目标。只要给出一个清晰、有巨大挑战性的目标，这类的人员往往特别勤奋，不用扬鞭自奋蹄。而其它流程服务类的员工，通常都是白天来上班，工作性质和其它公司类似岗位没有本质的区别，让他们更分权、更活跃和更快乐也并不是什么管理难题。

　　但是，假如网龙要实现市场加零，要做全国最大的网游公司，从战略到对应的管理体系，那上一套6s管理，定出一组一组的KPI，加大不同业务部门的层级和汇报机制，是不是就有效了呢？如果这样的话，我估计那些更乐意去北京、上海发展的毕业生肯定不会跑到福州去打发时间，网龙要花5倍的金钱才可能招到自己想要的员工。而定出再多的KPI，也不见得可以让网龙就此具备进行第二次创业的能力。

　　从这个意义上看，网龙目前的管理还是很有竞争力的。网龙最像Google的地方，不是他们有游戏池、攀岩壁和电影院，而是这二家公司都是一种校园文化。我的同事贺志刚2006年去Google总部参观时，看到Google总部有相当多的“寝室用品”，比如洗衣机、饮料和食品等。大概只有大学生的寝室才会永远有这种“美妙的混乱”，衣服到处乱丢，需要一个保姆来收脏衣服，随时都会有不着边界的作息安排，动不动就通宵写程序或者是打游戏，到半夜总是会担心肚子饿了没东西吃。刚进网龙的毕业生肯定会很喜欢这家很像学校的公司，没有太多的约束，充分的娱乐和个性和不用担心的食物。

　　在学校，之所以创造力会很强，原因就是因为有自由的氛围。而Google之所以会有很强的校园文化，主要是因为创造人就是两个学生，他们没有开过公司，所以一开始就按照学校那套东西来。后来Google上市了，自然发生了变化，Google成了一家公司，于是请了大量的商务人员，市场人员和公关人员，虽然这些人员要价都很贵，但Google还是聘用了他们来保证公司的发展，但在其核心的部分，Google还是很像校园的。

　　这肯定也是网龙公司要面对的，如何在保证现在校园文化的基础上，再建立一个平行的商务体系，让继续混乱的状态延续的同时，沉淀一些刻板的东西。这样做毫无疑问会加大网龙的运营成本，但也因此会带来更多的收入。当然如果网龙不想做大，不想成为第一的话，现在的网龙也许是最舒服的。

　　个人观点，不代表公司立场。 

　　上周，《IT经理世界》的资深记者周源到访网龙。回去之后，他在Neo-Biz社区写了《梦游网龙》。原文有两篇，我做了简单的整合：

　　刚从福州出差回来，采访网龙。之前对网龙的了解，是杜晨去年写的文章《被快乐颠覆》。这次去，我看到了文章中写的那扇梦幻的红色大门——一堵红色的大门如武侠电影中的机关一样徐徐洞开。这道大门将门内外分割成了两个世界，门外是喧嚣的闹市与车水马龙的街道，而门内的公司则是别有洞天，也看到了游戏池、攀岩壁、桑拿房、保龄球馆和小型电影院。这一切，的确很梦幻。

　　但这梦幻的一切，并不是我最想看到的，我并不关心这家公司有多么像Google，而想知道一个很俗的问题，这一切和生产力如何联系在一起？

　　我就带着这个很俗的问题坐在小林的身后，她是网龙公司管理部的行政助理，一位长相甜美的小MM。她的电脑桌面上打开了两个IT系统的界面，一个是知识管理系统，另一个是ERP系统，右下角即时通讯工具不停在闪烁，有很多同事在线上呼叫她。这三个系统构成了她的主要工作，我看到她在ERP系统上，把订单下给她的同事，同时完成别人交给她的订单，我问她是不是可以给任何人下订单，她回答是，但会事先用电话沟通，如果对方确认，订单就一定要完成。

　　小林每天都要在系统上写下当日工作总结，她似乎对这种形式化的规定并不厌恶，事实上她还会写更多的东西，在公司内网上更新自己的博客或者是在知识管理系统里写下一些工作心得。公司博客异常火爆，最近一篇关于电影票福利的贴子被浏览了2万次，这只是一家1000多人的公司，给人的感觉却是在猫扑。

　　我在小林的博客页面里看到一档积分兑换排行榜，而小林因为上个月全勤获得了8000积分，帮助公司电台收集资料获得了2300积分，这些工作中乱七八糟的小事如果做好了，那小林都会有获得对应的积分，积分是可以兑现的，在榜首，一名员工用40万多的积分换到了一台笔记本电脑。

　　小林的博客是1000多网龙员工博客之一，在整个博客群里，我看到了公司CIO唐兆希的博客，他撰文谈管理之道，有时也讲讲如何收藏刀的心得，据说他是公司内人气最高的博客之一。这些每天被大量更新的博客、频繁使用的IM工具、订单系统、知识管理平台以及那些从全国各地到这家地处福州的公司来工作的年轻人，组成了一个像网络社区一样的公司，我看到公司董事长二楼办公室那面构造独特的墙，按动电钮，墙可以升起来，屋外的新鲜空气可以一下子全进来，这些让我像梦游一样在那里度过了一天。

　　我的采访就在这样的梦游状态开始，一直到和员工一起吃饭，我被反采访，一群小MM问我Google是什么样的，问我不同地方的不同公司在做什么事情，让我举例子为什么《连线》的价值观可以把不同的人和组织联系在一起。我非常吃惊，他们已经很不同了，但仍然在拼命的学习和思考，也许下次再去的时候，他们的进步一定会非常了不起。

　　我想，于商业，总有公司会在正确的时机做正确的事情，在网络游戏业，一款游戏大概可以赚2、3年的钱，之后要是没有大作出世，那公司也就完蛋了。不断出世的大作，需要不断诞生的创意，更需要保持创意的机制。我问网龙的公关总监，网龙的机制像不像Facebook？他的答案基本否定。不过我想，早晚是会很像的。

　　上期《IT经理世界》有篇书评是互联网给管理带来了什么，管理学大师加里·哈默尔的新著《管理的未来》里提了3个问题：

　　如何使组织（无论在运营层面还是在战略层面）具有足够的灵活性？
　　如何把管理创新作为一种系统性的能力，让组织的每一名成员都成为创新者？
　　如何创造一种能够激发人们尽情发挥自己潜能的环境和氛围？
　　哈默尔认为，上述3个问题是传统管理体系的系统性问题，或者说是这一传统管理体系的与生俱来的“设计缺陷”。科层制管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献，但是它已经到了自己进化的极限，已经难以胜任21世纪的管理挑战。

　　这三个问题让我又想到了网龙。

　　在网龙的系统里，管理层不仅鼓励员工写内部博客，而且自己也写。因为对内容没有太多的限制，这种作法让意见民主化得到了极大的释放，一方面不满的意见摆到了桌面给管理层抓住了改进决策质量的机会，另一方面博客系统背后又连接着积分系统，和公司的激励机制挂号，每个季度公司都会奖励一辆QQ车给善于提意见的员工。

　　员工的自动化工具有很强的“社区感”，打开浏览器输入工号和密码就可以完全进入ERP系统，知识管理系统和电子工单系统等所有的IT系统，每个员工都有一个实名制的即时通信工具，这个工具除了聊天沟通以外，还有整合所有其它系统的功能，比如，新邮件通知、新工作任务这些实时产生的信息都会第一时间在即时通信工具上“跳”出来，员工只需要用鼠标一点，就可以进入授理环节，这个过程，甚至和Windows Live Messenger的感觉相当类似。他们还在开发一套叫“不懂就问”的知识平台，这个新平台非常类似于百度知道，其功能就是在一问一答的互动基础上，把原有博客系统，知识管理系统里的内容进一步整合。

　　网龙公司的ERP系统完全颠覆了传统的ERP设计理念。传统的ERP会更加注重按照财务管理，物流管理，生产计划的顺序来推进，而网龙公司的的ERP系统一开始强调的是信息分享，群体协作；传统ERP非常注重从上到下的严格授权，而网龙公司却是高度分权，更加要求扁平化。

　　哈默尔总结目前企业的现状基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。而网龙公司的管理流程和管理原则都很“互联网”，算是一个《管理的未来》的一个案例答案，可惜哈默尔没有到福州去采访，不然我相信他一定会大段大段的写。

　　不过，在哈默尔所提到的管理未来中，却不只是意见民主化、增加激励和社区功能这么简单，他还提到了很多互联网解决方案，比如，组成一个内部天使投资队伍，员工可自由支配预算的55%投向公司内任何一个他认为有潜力的创新项目；建立反向负责制（reverse accountability），让权力会自动根据管理人员的知识、能力变动情况进行重新分配。这些，在网龙都还没有。

　　让我产生强烈兴趣的还有他同事就此的讨论：

　　他们看起来非常开心。技术上讲，我们可以利用开源的技术搭建内部使用的博客和SNS系统，而且非常快，非常容易，但我清楚，这是整个企业文化的问题。发言: Fake British | April 18, 2008, 12:09 am

　　如果能让内部SNS像群发邮件那么方便和易于归类的话（访问、浏览回复权限），使用后公司邮箱就可以从对内讨论中解放出来，只承担对外联络的职能了。发言: Hsia | April 18, 2008, 12:43 am

　　其实内部搭建的drupal系统具备了一切社区化功能，包括系统的消息群发，但目前的使用率很低。google和网龙这样公司的性质注定那些东西非常容易被公司员工采用，我们有点不一样。发言: Fake British | April 18, 2008, 12:53 am
 
　　他们快乐的关键之一，就是可以用标准化的流程与制度来解决工作上的沟通，在工作沟通之外其他的都是符合人性的沟通，也就是说可以随便发挥自己的长项。这当中，标准化的工作沟通流程是最具挑战的，网龙内部ERP上线的一年是公司最为痛苦的一年，所有的一切都是强制性的，但是习惯一旦养成就可能有好的效果。我在我们分享平台上线时也曾担忧：分享平台无疑是个好东西，但是初期要把它变成一个习惯则是一件非常难的事情，如何能让大伙对这个平台产生依赖呢？所以网龙早期的强制使用是避不开的。当然，网龙的探索有一定的价值，但是肯定不是最好的。我在的那几天也是觉得梦想，我对他们的硬件也同样不是很感兴趣，而是对他们开放的学习的文化钦佩有加，试想，一帮刚刚毕业的大学生人手一本德鲁克，而且天天开会讨论，十年之后，这家公司会是什么样？发言: 穆图 | April 20, 2008, 5:54 pm

　　说是一个习惯的养成，要21天，但要破坏一个习惯，很容易，一天两天的停止就够了。所以，可能很多事情在一开始需要强制来做，当坚持到大脑可以自发控制它的时候，它就真正成为常态了。但如果不是在一个充分的SNS系统上活动，而只是零星的协同，那恐怕是另外一种结果了。发言: 周卉萍 | April 20, 2008, 8:24 pm

　　我觉得网龙实际上就是把大规模协作、低成本沟通、流程化管理通过一个平台用在了系统内部。说实在的，我一直有一种很奇怪的感觉，在网龙公司现场时，觉得非常兴奋，但是离开以后仔细想，他们的平台功能也不过如此，这种矛盾只能说明，在网龙内部肯定是有气场的，这种气场要置身其中才能感知，任何描述都会觉得不到位。发言: mutu | April 23, 2008, 12:22 pm

　　个人观点，不代表公司立场。

　　我很喜欢Saab，每次见到“人车合一，贴地飞行”在广告里闪现，都会一本正经地告诉身边的朋友：这八个字，出自我的笔下！这八字，原本是枪稿的标题，而我写的枪稿，大多都被客户枪毙了。我至今对李奥贝纳的文案充满感激，就是因为他们从垃圾堆里拯救了一条生命，并给了他飞翔的天空。

　　最近在为自己的书稿整理素材，淘出了那些被枪毙的文字，放在此处自恋吧（PDF格式，212KB）。

　　个人观点，不代表公司立场。